мое фото
Автор:
Консультант по вопросам общего управления, Бизнес тренер
Сергей Мальцев, www.svmal.ru

Процессный подход к управлению: теория и практика

Аннотация:
Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления,  как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения. В данной статье Вы найдете системное описание процессного подхода к управлению и комментарии по практическим аспектам его внедрения.

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином  «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению.  Опишем все три подхода к управлению.
Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант):

  • маркетинг – управление и реализация мероприятий в областях 4Р (или 7С), включая продажи;
  • производство  - производство товара, услуги; в случае производства услуги поставить четкую границу между функциями «маркетинг» и «производство» часто бывает затруднительно;
  • персонал - управление и реализация мероприятий в областях: подбор, адаптация, мотивация, увольнение, формирование кадрового резерва, оценка и аттестация, обучение и развитие персонала, внутренний PR;
  • финансы – финансовый учет, управленческий учет, казначейство.

Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения.
Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.
Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.
Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.
Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.
В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?
В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности.  Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке 7 цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

  • Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
  • Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ) – система ИЗМЕРИМЫХ показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
  • Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
  • Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
  • Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов
  • Система планирования и контроля (промежуточного и итогового) результатов деятельности (KPI) Бизнес процесса, интегрированная в общую систему управления и управленческого учета компании

На этом месте хочу обратить внимание читателя на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес процессов!!! Даже простое описание всех Бизнес процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью. 

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.
Первая обозначенная подсистема процессного подхода - Выделенный Бизнес процесс.
Выделить Бизнес процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те Бизнес процессы, в которых существуют проблемы настройки оптимальности деятельности подсистем для достижения цели получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Консалтинговая практика:
Как определить эти Бизнес процессы? Вариантов много, мною на практике, обычно, выбирается один из двух.
                Первый, заинтересованным и информированным субъектам, например ТОП менеджерам, обученным основам процессного подхода, раздается стандартный перечень Бизнес процессов и предлагается отметить наиболее проблемные Бизнес процессы, для эффективной работы которых необходимо внедрение процессного подхода к управлению. Затем производится обработка результатов, полученных от каждого опрошенного, и уточнение мотивации включения Бизнес процесса в список. Далее проводится общее совещание с участниками опроса, в процессе которого согласовывается список выделенных Бизнес процессов и мотивация их включения в данный список.
                Второй, производится экспресс анализ существующих проблем в системе с помощью схем ПСА (причинно следственный анализ) и определение уровня и степени требуемого вмешательства (матрица Пью). Выявляются те причины существующих проблем, степень требуемого вмешательства в которые лежит в плоскости «Система». Анализ выделенных на этом этапе причин возникновения проблем приводит нас к перечню Бизнес процессов, для повышения результативности и эффективности которых необходимо применение процессного подхода к управлению.

После определения перечня Бизнес процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти Бизнес процессы (определить границы Бизнес процесса) с учетом решаемых проблем. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы определить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон Бизнес процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну,  решаемая проблема определяет выбор необходимых границ Бизнес процесса.

Консалтинговая практика:
В процессе определения границ Бизнес процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы Бизнес процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ Бизнес процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами Бизнес процесса (в каких границах системы будем эту проблему решать). С данной проблемой не соответствия границ Системы (в нашем контексте Бизнес процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа дает 50% решения проблемы.

Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ)
Их так же называют Ключевые показатели Результативности. Это инструмент управления Бизнес процессами. KPI пришли в менеджмент из инженерных подходов – упраление «черным ящиком». Есть «черный ящик», в нашем случае Бизнес процесс, и необходимо ответить на вопрос: «Что и как будем измерять на его ВХОДЕ и ВЫХОДЕ, чтобы делать выводы о его результативности и эффективности?». И только если показатели Бизнес процесса в целом нас не устраивают, мы «открываем крышку черного ящика» и начинаем анализировать его составляющие через KPI для вложенных подсистем (подпроцессов). Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности.
Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки.
Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для Бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие KPI:

  • Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
  • Эффективность – Себестоимость подбора персонала

Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению его качества (результативности).
Теперь более подробно о самом термине KPI. Что же необходимо понимать под данным термином. Давайте начнем с формального обозначения и расшифруем каждое слово, входящее в термин «Ключевые показатели эффективности».
«Ключевые» - то есть выбранные из более широкого списка показателей. На практике для любого Бизнес процесса можно придумать очень большое количество показателей, но ключевыми будут не все. Ключевые показатели определяются целями производимого анализа.
«Показатели» - ответ на вопросы:

  • Что измеряем (критерий для измерения)?
  • Как измеряем (формула расчета критерия)?
  • Какое оптимальное значение должно быть у выбранного критерия оценки (показатель для измеряемого критерия)?

Например, измеряем скорость движения тела (что измеряем), в процентах от скорости света (как измеряем), а оптимальное значение 35%.
«Эффективности» - отражающие результативность (результат, производительность) и эффективность (себестоимость, прибыль) Бизнес процесса. Определение данных терминов были даны ранее.
Итог: KPI – это набор критериев и показателей, отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса, отобранных исходя из целей анализа. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.

Консалтинговая практика:
Сразу хотел бы отметить, что для того, чтобы определить критерии и формулы их расчета совсем не обязательно детально знать, из чего Бизнес процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы Бизнес процесса (ВХОДЫ (что потребляет) и ВЫХОДЫ (что производит)) и получить общее представление о нем. Для Бизнес процесса любой сложности, разработать критерии оценки его результативности и эффективности (еще раз подчеркну: критерии и формулы) - это задача на 1-3 часа работы для группы основных участников Бизнес процесса.
Ответ же на третий вопрос (нахождение оптимального значения) требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей, наличие тех или иных ресурсов существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах Бизнес процесса и их достоверность. Процесс определения оптимального значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. Причем в данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Третья обозначенная подсистема: Владелец Бизнес процесса.
Владелец Бизнес процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!!!) Бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного Бизнес процесса.
Как выбирать Владельца Бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников Бизнес процесса по следующим критериям:

  • Близость к ВЫХОДУ Бизнес процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении Результативности Бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник Бизнес процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность Бизнес процесса
  • Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом Бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы  обеспечения Эффективности Бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов)
  • Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника Бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
  • Общая менеджерская квалификация участников Бизнес процесса. Владельцу Бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.

Необходимо составить рейтинг потенциальных Владельцев Бизнес процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении Владельца Бизнес процесса.

Консалтинговая практика:
Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего систему в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности Процессный подход, чем Процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) Бизнес процессам!

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент Бизнес процесса.
Регламент Бизнес процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:

  • Цель деятельности системы (Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»
  • Границы системы (Бизнес процесса). Ответ на вопросы: «Где начало и конец Бизнес процесса? Кто участники Бизнес процесса? Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы?»
  • Границы модели (регламента Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».
  • Владелец Бизнес процесса – лицо, ответственное за управление Бизнес процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
  • KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов Бизнес процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля.
  • Описание Бизнес процесса – настоятельно рекомендую описывать Бизнес процесс  как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов.

Консалтинговая практика:
Умение описывать (моделировать) Бизнес процессы с использованием графических стандартов (схем)  – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. Без правильного описания Бизнес процесса невозможно им управлять – нет объекта для анализа! В моделировании Бизнес процессов существует три очень важных понятия:

  • Методология описания Бизнес процесса - набор шагов, сделав которые вероятность получения правильной модели Бизнес процесса повышается. На мой взгляд, одна из наиболее подходящих методологий для описания Бизнес процессов в рамках применения процессного подхода – методология SADT (Методология структурного анализа и проектирования)¹.
  • Стандарт описания Бизнес процесса (язык моделирования). Использование того или иного стандарта обеспечивает способность «разговаривать» всем заинтересованным субъектам на одном языке и адекватно отражать информацию. В своей работе обычно использую следующие стандарты: IDEF0, DFD, EРС, VAC, SLD.
  • Средства автоматизации работ по проектированию Бизнес процессов (CASE средства)- это компьютерные программы, позволяющие автоматизировать работу по описанию (разработке) Бизнес процессов. Примерами средств автоматизации являются VISIO, BusinessStudio, ARIS.
  • Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности.

Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.
Cистема мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Подходы к построению данной системы ни чем не отличаются от подходов, используемых для создания систем мотивации на регулярные цели. При построении системы мотивации необходимо соблюсти баланс интересов функционального и процессного подходов к управлению.

И наконец, последняя из обозначенных подсистем процессного подхода - Система планирования и контроля результатов деятельности. Как и для системы мотивации необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.

Консалтинговая практика:
Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс², то, по моему мнению, напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. На основании своего опыта могу сказать, что краеугольный камень внедрения процессного подхода обычно лежит в плоскости не готовности компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода в Российских компаниях особых проблем обычно не возникает.
Но необходимо понимать, что даже внедрение не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. В большинстве случаев для повышения результативности и эффективности Бизнес процесса достаточно его выделить, создать регламент, определить KPI и научится их планировать и контролировать. Кроме того, в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и возникает возможность сформировать правильное понимание Бизнес процесса и решить массу системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

Консалтинговая практика:
В одном из моих первых, комплексных проектов  (Томский инструментальный завод, 2001 год), применение Процессного подхода позволило сократить сроки приемки сырья (сталь «серебрянка») в пять раз с существенным повышением качества указанного Бизнес процесса.

В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей консалтинговой практики его внедрения. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу применять или не применять процессный подход, и в каком объеме это делать.

Литература:

  • Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в Бизнесе»
  • ¹ Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.
  • ² Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.